PAS DE PARDON POUR LES DINOSAURES

Il y a une différence fondamentale entre une usine de fabrication et un commerce de détail. Alors qu’on peut déménager la première presque n’importe où à travers le monde, le deuxième doit se situer tout près de la clientèle qu’il dessert. Le résultat fait en sorte que le consommateur demeure celui qui décide où il va acheter les produits qu’il veut se procurer. Quand le consommateur en a assez d’un commerce de détail en particulier, c’en est fait. Ledit commerce ne peut tout simplement pas déménager à Shangai pour servir sa clientèle de Montréal.

Quand je suis arrivé sur le marché du travail au début des années 60, il semblait à tous que le commerce de détail au Québec avait finalement atteint sa maturité et qu’on devait composer à vie avec ceux qui avaient pris le marché d’assaut : Steinberg et Dominion en alimentation, Eaton et Simpson dans les grands magasins, Pascal en quincaillerie, Woolworth et Kresge dans les magasins à bon marché, etc..

Pourtant, des erreurs stratégiques, pour ne pas dire des erreurs de débutant, ont fait en sorte que, une génération plus tard, ces « grands » du commerce de détail étaient tous en voie d’extinction et aujourd’hui, ils sont tous disparus du décor. Dans leurs cas, comme dans beaucoup d’autres, le consommateur a tout simplement passé un jugement sans appel.

En fait, tout se joue au niveau de la capacité qu’une entreprise de détail a de s’adapter aux changements qui surviennent dans une société. Dans beaucoup de cas, notamment Steinberg, tout commence avec le décès du fondateur et l’incapacité de la génération qui suit à assurer le relève. Dans d’autres cas, notamment Eaton, c’est l’incapacité de comprendre les changements dans les habitudes d’achat et de s’adapter à un nouveau positionnement. Enfin, dans d’autres cas, c’est simplement une question de gestion. Pensez-vous  que Provigo serait passé sous la férule de Loblaws si Antoine Turmel et Pierre Lessard avaient continué a en assuré la destinée?

Il y a des cas qui surprennent par la vitesse de leur déchéance. Prenons Steinberg : alors que Sam Steinberg avait à toute fin pratique inventé le supermarché et senti à quel point les banlieues deviendraient des pôles d’attraction, son entreprise avait pris une telle longueur d’avance que les gens ne faisaient plus leur « épicerie » mais leur « Steinberg ». L’avant-gardisme de Steinberg se retrouvait partout, des « prix miracles » aux « timbres primes ». Dans les années 60 et 70, des milliers de petits épiciers indépendants ont disparus faute de pouvoir s’adapter à ce nouveau marketing devenu la norme dans le monde alimentaire.

Steinberg n’a jamais retrouvé son dynamisme après la mort de son fondateur et c’est petit à petit que la déchéance s’est installée. Les épiciers indépendants, qui n’avaient jamais pardonné à Steinberg son agressivité, se sont regroupés et ont tout simplement avalé tout rond un géant qui avait perdu toute notion du consommateur. Ayant travaillé quelques années pour Steinberg au début des années 80, j’ai été à même de constater son manque de réalisme face au marché. Je me souviens encore du grand patron de Steinberg qui m’avait demandé le nom du PDG de Metro. Il n’en avait aucune idée. Il vivait dans un monde où la seule réalité s’appelait Steinberg.

Un exemple plus récent concerne Les Ailes de la Mode. Les grands magasins de la rue Ste-Catherine avaient tous connu des difficultés. Pourtant, Les Ailes de la Mode ont ouvert en 2002 un nouveau magasin de 225,000 pieds carrés sur 4 étages. C’était en soi un désastre en devenir, sans compter que l’aménagement du magasin obligeait les clients à parcourir des distances ridicules pour trouver ce dont ils avaient besoin (quand ils pouvaient le trouver..). Les consommateurs ont été sans pitié. Ce magasin a dû revenir à des dimensions plus humaines avec un aménagement adapté aux consommateurs d’aujourd’hui. Il a évité la faillite de peu grace à une restructuration qui a couté cher aux créanciers.

Pour survivre à l’épreuve du temps, un commerce de détail se doit non seulement de répondre aux besoins actuels des consommateurs mais aussi de les devancer de façon à bien se préparer pour demain. Le commerce de détail est autant un art qu’une science et il n’y a rien comme passer du temps dans un magasin pour réaliser de visu ce qui ne va pas. Les solutions se trouvent en étant sur le plancher des « vaches » et non dans une tour d’ivoire.

Sinon les succès d’aujourd’hui seront les échecs de demain.

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