RETOUR VERS LE FUTUR POUR BOMBARDIER

C’EST DANS LA NATURE DE L’ENTREPRISE DE RÉUSSIR

QUAND LES ENJEUX EN VALENT LA CHANDELLE

Mon père, marchand général dans le petit village de Saint-Prosper de Champlain en Mauricie, admirait deux entrepreneurs de son temps : Sam Steinberg parce qu’il avait inventé le supermarché moderne et avait eu le cran de dire que c’était les ‘’canadiens français’’ qui auraient dû le faire à sa place, et Joseph-Armand Bombardier parce qu’il avait démontré à ces mêmes ‘’canadiens français’’ jusqu’où l’entrepreneurship pouvait les mener. Mais alors que le phénomène Steinberg était concentré dans les milieux urbains, Bombardier était connu dans tous les villages du Québec grâce à son auto-neige que l’on appelait un ‘’snow’’ ou, plus simplement, un ‘’Bombardier’’. À une époque où les chemins n’étaient pas toujours ouverts en hiver, l’auto-neige était souvent le seul moyen de transport d’un village à l’autre. C’était toute une révolution hivernale que Joseph-Armand Bombardier poussa encore plus loin, à la fin des années 50, avec le Ski-Doo, cette auto-neige monoplace qui transforma nos hivers en véritable terrain de jeu.

Au décès de Joseph-Armand Bombardier en 1964, les héritiers prirent brillamment la relève en se tournant résolument vers l’avenir. Contrairement à ce qui s’est passé dans le cas de Steinberg, le changement de la garde s’est effectué avec brio. Avec Laurent Beaudoin à sa tête, Bombardier prendra sans cesse des risques calculés. En fait, l’histoire récente de Bombardier est remplie d’acquisitions qui, prises individuellement, pouvaient sembler mauvaises mais qui permettaient à l’entreprise de faire des pas de géant une fois les acquisitions bien digérées et la culture entrepreneuriale de Bombardier bien implantée. Cela ne signifie aucunement qu’il n’y a pas eu de crises. À titre d’exemple, au milieu des années 60, Bombardier décida de bâtir principalement autour du Ski-Doo en y ajoutant le marketing et la fabrication de masse. Ce fut un succès tel qu’en 1972, l’entreprise fabriquait au-delà de 200 000 unités de motoneiges par année. Mais la crise du pétrole de 1974 fera rapidement baisser ce nombre à moins de 75 000. C’était  là la première véritable crise à laquelle Bombardier se devait de faire face, crise qu’elle résolut rapidement et avec succès en réduisant la taille de la compagnie et en amorçant la diversification de l’entreprise dans des domaines autres que la motoneige.

Tout d’abord, elle alla chercher le contrat de fabrication des voitures pour le prolongement du métro de Montréal. Les critiques fusèrent de toutes parts vu son manque d’expertise dans ce domaine. Mais Bombardier récidiva un peu plus tard en achetant MLW-Worthington à Montréal, un achat mal planifié qui finira par coûter plus de deux fois le prix initial. Toutefois, peu après vint le contrat de fabrication des voitures pour le métro de New-York et c’est finalement tout cela qui a permis à Bombardier de devenir un des plus importants fabricants de matériel roulant au monde.

En 1986, Bombardier achète Canadair, une entreprise tellement dans le trouble que le gouvernement fédéral avait dû lui-même l’acheter quelques années auparavant pour la sauver de la faillite. Encore une fois, on entend les haut-cris : Bombardier ne connaît rien dans les avions. Mais le risque financier est limité par le bas prix payé : 210 millions de dollars, et il inclut le Challenger, un avion d’affaire qui connaît déjà un grand succès. S’ensuit l’achat de Learjet, de De Havilland et de Shorts en Irlande, la plupart du temps des entreprises dans le trouble. Cela est suivi par le développement des fameux Regional Jets. Bombardier avait finalement réussie en avionnerie ce qu’elle avait réussie dans le matériel roulant : devenir un leader mondial dans le domaine. Pourtant, chaque action prise individuellement semblait insensée.

Dernièrement, Bombardier a connu des bas qui ont fait mal. L’entreprise s’est alors mise en mode défensif : vente de la division des produits récréatifs, hésitation sur le développement du nouvel avion 100 passagers, etc. On est passé d’un extrême à l’autre, de pas assez prudent à trop prudent. Pourtant, il est impossible à Bombardier de connaître de la croissance en opérant comme si elle était une simple entreprise de service. C’est l’entrepreneurship qui a créé Bombardier et c’est encore l’entrepreneurship qui va la sauver. On est maintenant à l’ère de la gestion entrepreneuriale mieux encadrée et, dans ce contexte, l’entreprise a un atout majeur pour réussir à nouveau : elle est en position de force au niveau mondial dans ses deux créneaux de marché : le matériel roulant et l’aéronautique. Il lui reste à définir le type de gestion qu’elle a besoin pour faire un retour vers le futur et ainsi assurer sa pérennité dans un monde de plus en plus compétitif.

Le passage du pouvoir n’est jamais une chose facile mais il semble qu’il soit bien enclenché. Si toute la communauté des affaires connaît bien le père, Laurent Beaudoin, et sa capacité à faire avancer les choses, en retour peu d’entre eux connaissent le fils, Pierre, aujourd’hui PDG de la division aéronautique. Toutefois, il y a quelques années, j’ai eu le plaisir de visionner une vidéo sur les 40 ans que Pierre venait d’avoir. Ce qui ressortait, outre le respect et l’affection que lui portaient ses confrères de travail, était relié aux réalisations qu’il avait déjà derrière lui, dont la relance des Sea-Doo. Il m’est apparu évident que Pierre savait manier à la fois le sentiment d’appartenance à l’entreprise et la liberté d’action nécessaire à la réalisation d’objectifs précis, le tout avec un style de gestion à la Bombardier, c’est-à-dire qui n’a rien de flamboyant. Il reste aux actionnaires et aux analystes financiers à se rendre compte par eux-mêmes de ses capacités de gestion et de porter jugement le temps venu, selon les résultats. Et le fait qu’il soit le petit-fils de Joseph-Armand Bombardier ne sera pas et ne devra pas être pris en ligne de compte.

Nul doute que la crise que traverse présentement Bombardier est la pire de son histoire. C’est la rançon du succès et de la croissance parfois démesurée du passé. Bombardier est toutefois condamné à aller de l’avant en fonçant à nouveau, cette fois avec le développement du nouvel avion de 100 places. Et même si la réalité financière l’oblige à le faire de façon plus ordonnée que par le passé, quant à moi, je mise un petit deux sur leur réussite à court terme et leur survie à long terme.

C’est dans la nature de Bombardier de réussir quand les enjeux en valent la chandelle.

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