MISER SUR LA CROISSANCE

Publié dans La Presse, le 24 mars 2014.

La SAQ doit aujourd’hui se souvenir que la meilleure façon de vendre plus de vin est d’avoir plus de conseillers en vin, pas moins.

Il est certes normal qu’après une période de croissance soutenue de 15 ans, les ventes et les profits de la Société des alcools du Québec (SAQ) connaissent un certain ralentissement. Cependant, les différents reportages nous donnent l’impression, possiblement fausse, que la SAQ s’est mise en mode déclin. C’est comme si le gouvernement, le conseil d’administration, la haute direction, les employés, les journalistes et même les consommateurs prennent la fin de la croissance de la SAQ comme quelque chose d’inévitable.

Lauteur soutient que la SAQdoit repenser sonmodèle d’affaires pour trouver une recette gagnante afin de donner un coup de barre quant à la courbe de sa croissance.Et si tout le monde se met dans la tête que la SAQ est en déclin, il est évident qu’elle déclinera, parce que c’est dans la tête que ça se passe. C’est avant tout un état d’esprit. Il s’agit là en fait de la meilleure façon de créer un cercle vicieux à la Hygrade, mais à l’envers : « Moins d’employés parce que les ventes baissent, les ventes baissent parce qu’il y a moins d’employés ». La SAQ se doit de trouver des solutions novatrices en cette période où les commerces de détail doivent se remettre en question face aux changements fondamentaux imposés par internet.

Une situation semblable existait à la SAQ dans les années 90. La philosophie du temps était à l’effet que la consommation de vin par habitant au Québec avait atteint son apogée et que seule une augmentation de la population pourrait faire augmenter les ventes et les profits. D’ailleurs, à ce moment-là, les profits de la SAQ stagnaient aux alentours de 390 millions de dollars par année et n’augmentaient plus.

Que faisait alors la SAQ ? Elle diminuait la superficie des succursales et coupait au maximum le nombre d’employés. Elle n’ouvrait pas ses succursales le dimanche, parce que ça coûtait trop cher. Les employés étaient inquiets et traînaient les pieds, sans compter les grèves fréquentes. Tout le monde, incluant le gouvernement, acceptait cette prémisse de non-croissance perpétuelle. Personne ne la remettait en question.

La SAQ a alors pris le taureau par les cornes en se mettant en mode croissance dans un environnement commercial positif. Elle a multiplié l’ouverture d’agences et de succursales. Elle a augmenté les heures d’ouverture, incluant l’ouverture le dimanche. Elle a multiplié les promotions et mis les employés au défi de faire partie de cette « nouvelle » SAQ, ce qu’ils ont d’ailleurs fait. Elle a engagé plus de 500 nouveaux employés. Et en 4 ans, les ventes ont augmenté de 65 % et les profits de 50 %.

La SAQ doit aujourd’hui se souvenir que la meilleure façon de vendre plus de vin est d’avoir plus de conseillers en vin, pas moins. Vendre du vin, ce n’est pas comme vendre du ketchup. Vendre du vin, c’est vendre du plaisir à des clients réceptifs qui veulent se faire proposer des nouveautés.

Si la SAQ a été en mesure de multiplier ses profits en 15 ans, les faisant passer de 390 millions en 1998 à un milliard en 2013, il y a surement là une recette gagnante. Même chose pour la consommation par habitant, qui est passée de moins de 10 litres à plus de 20 litres pendant la même période. Nous sommes d’ailleurs encore loin des Européens sur ce chapitre (et loin du Vatican, où la consommation est de 75 litres par habitant).

La SAQ se doit donc de repenser son modèle d’affaires, tout en prenant en considération que les recettes d’hier ne fonctionnent plus. Elle se doit, ni plus ni moins, de se réinventer. Et elle doit mettre les employés dans le coup, sachant que ces derniers ne demandent pas mieux. Miser à nouveau sur la croissance, demeure encore la meilleure avenue pour éviter le déclin de la SAQ.